初创公司应该如何建设企业文化？ 红杉汇内参

初创公司应该如何建设企业文化？ 红杉汇内参

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　　供应古建彩绘,哈尔滨古建彩绘,古建彩绘纹饰[ 编者按 ]对于创业者来说，比起学会如何进行产品营销，更重要的还有找到让企业建设成型并稳步发展的路径。其中，领导力提升、组织管理、文化建设是非常关键的几个要素。分析众多相关文章后不难发现，产品定位、客户维护、营销生产方式，其实都根植于并源自企业文化。可见，有人能喊出“文化能把战略当早餐吃” 这样的口号，背后是有原因的。

　　事实上，大多数关于企业文化的文章只是阐述了企业文化的重要性，并都是针对达到一定规模的企业，而很容易忽略初创阶段的企业文化建设。

　　人力资源管理专家劳拉·德尔·贝卡罗（Laura Del Beccaro）有着不同的看法。她认为文化是企业所有框架的主线。在First Round Review的专访中，她为初创阶段的企业文化提供了一个独特的视角，给出了一个具体的框架，关于如何将文化融入企业价值观、招聘、绩效管理和领导层。无论是从零开始构建企业文化，期望夯实基础做大做强，还是评估当前的企业活力，这些建议都将提供实用性与启发性的帮助。

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　　企业文化渗透到公司的各个角落，如果不提前确立基调，文化会与你的构想背道而驰，之后再来纠正这艘大船的航向是十分困难的。

　　在初创公司，文化常常被忽视。许多创始人权衡再三，认为在早期产品开发阶段，文化应先搁置一旁。还有一种观点认为，文化不一定是自上而下形成的，可能需要经过一段时间才能从早批员工中有机地产生。有时候会有这样的声音：“我们的团队只有五个人，我们的员工就是文化，在企业发展壮大前我们不需要定义任何东西。”

　　但这样的理念是不对的。即使你的团队员工屈指可数，也不要放任企业文化随波逐流。作为早期创始人，你一直都在对公司的文化做出决定，尽管这些决定可能并未经过深思熟虑。人们对于文化的含义有着很多不同的理解，因为理解不同，自然也就无法统一行动，所以作为创始人，我们需要从定义“什么是企业文化”开始。

　　基于这个定义，她巧妙地将这一定义通过言语、行动、行为三大主要方面融入到企业管理框架中。无论你是初创企业，还是成熟企业，都可以用这个框架来构建、评估自己的企业文化。“打造企业文化永远为时不晚，并且永远值得去做。针对以下三个主要方面的问题给企业打分，并列出可以做出改进的事项，然后就开始战斗吧。”

　　第一个主要方面是团队内部、团队之间和个人之间的互动与沟通。我们交谈的频率和方式，说话的语气，是否正确表达了看法以及选择表达的渠道，这些都是企业文化的重要组成部分。评估目前的沟通方式，确定彼此沟通的理想状态，这些将能帮助你深思熟虑以应对不可避免的挑战。

　　● 我们多久开一次会？会议如何设计？“信息更新”类型的会议可以通过电邮、共享文档等搞定，多出来的时间就可以深入探讨那些需要讨论的项目，或者用于团队建设，从而确保所有会议对每一个参会者都具有实质性的帮助。

　　● 大家在会上如何交谈？团队内部如何相互提问？一个真正的问题可以帮助提问者和倾听者相互理解。这些相互作用的方式对企业组织结构上下都有影响。

　　● 我们期望别人能以多快的速度回复消息或邮件？员工在会下相互交谈的频率是怎样的？

　　● 当人们情绪沮丧时，他们倾向于如何表达自己？在创业早期经常会遇到的一个问题是，我们过于害怕表达不满，也不敢在某些事情上表达分歧，所以我们经常认为达成了一致意见，但事实恰恰相反。而远程工作会让人更难应对观点相悖的情况。

　　● 你是如何发现问题的？员工害怕给领导汇报坏消息吗？如果企业发展到一定规模，这样的情况说明你的管理缺乏温度。如果你正评估或试图改善现有的企业文化，当务之急就是建立一种倾听的文化。你需要建立信任，真正了解工作进展，从下属得到各方面的反馈。需要提醒的是，企业文化是上下相互渗透的。如果你的下属不敢告诉你坏消息，那么他的下属同样也不敢。

　　作为创始人，如果想制定合理的企业制度，你可以尽可能多地安排个体贡献者参加一对一谈话。这很花费时间，但倾听员工的意见是整合反馈的最佳方式。

　　● 如何制定决策？如何告诉员工我们的决策？企业开始扩大规模时，你可能需要依靠决策来构建企业文化。

　　● 我们如何给员工发薪水？薪酬理念是怎样的？薪酬制度有多透明？这可能会随着企业规模发生变化，但薪酬决策往往是随机的，并且会造成以后很难纠正的差异性。落实这个制度得越快越好。

　　● 晋升谁？录用谁？谁留下了？采访任期最长的员工，看看他们为什么留下来。总结绩效最好的员工有哪些共同点。评估这一点还需要回顾你所建立的体系，无论是检查面试环节是否存在偏见，还是审视内部晋升比例。

　　● 团队如何实现跨职能合作？例如，解决销售团队和工程团队经常意见相左的问题，需要承认紧张局势将一直存在，并通过解释，让员工理解它也可以是健康正向的。你也可以积极行动去改善两个团队之间的关系。

　　任何一家公司，都离不开沟通、会议与决策。而企业文化的另一方面也涉及行为，即习惯和规范等。

　　● 如何激励员工？当员工小有成就时，如何激励？要是取得重大成就呢？认真考虑到底采取何种激励方式也至关重要。

　　● 作为一个公司，我们有哪些独属于自己的传统？要发掘适合自己团队的独特的传统，但又不可强加于人。想想那些发生过的、有意义的事情，并将其延续下去。

　　价值观能够帮助我们对言语、行动和行为进行简单的划分。打造价值观行之不易。因为要将所有这些归纳成几个朗朗上口的词语并不容易，但这值得努力去做。许多创始人在公司达到一定规模之前都不会制定价值观，即便是定了过后，通常也要经历几次修改，才能确定最合适的价值观。

　　1.联合创始人阶段。有必要在匆忙处理各种事情之前先定下价值观。从长远的角度思考，比如五年过后，你的每一位员工会践行着我们所选的价值观。那么，我们引以为傲的公司会是什么样？

　　2.建立早期团队。当成长为5到10个人的团队时，我们再一次展望未来，思考我们在哪些方面做得不错？哪些东西没有纳入我们的价值观尚待改进？我们需要对行为稍作调整，但也绝不希望动作过大，破坏已经建立起来的价值观基础。

　　3.重大转折点。如果公司在经历重大重组，那便是一个良好的时机。每当公司出现转折点——重大市场变化、战略调整、高层变动、裁员时，都是重新评估价值观的绝佳时机。“转为远程办公或回归线下办公也都是重要的转折点。在远程办公或混合办公的世界中，公司规模扩大的同时，你想要坚持什么或者改变什么？”

　　4.年度回顾。开诚布公地探讨公司发展的良好面，关注的价值观以及忽视的价值观；自我审视目前所做的哪些工作在技术层面上符合我们的价值观但效果却并不佳。通过调整来弥补发现的缺陷。

　　如果你是首次创建公司的价值观——或是经历某些里程碑或评估之后想要重塑价值观，可以按照这个流程，一步一步地来。

　　第一步：集思广益。如果公司规模尚小，可以让每位员工都思考一下他们以前最看重的领导及下属的品质。让所有员工回答两个问题：你认为目前公司秉持什么样的价值观？你希望未来公司奉行什么价值观？如果公司已经有一定规模，可以尝试这种方法：创建一个便于管理的“文化使者”小组，让选择加入小组且来自不同团队、层级，有着不同背景的员工自行组织头脑风暴，再使用既定模板呈现小组的结论。然后分析趋势。

　　第二步：投票表决。将这两个问题的答案集中到一列，请每一位员工进行投票，选出他们认为重要的价值观。设置每个人的票数上限，这样一来，员工便不得不思考这些价值观的优先次序。

　　第三步：筛选总结。把票数最高的答案挑出来，看能否归为同一个主题。看这些答案是否存在交集，是否能总结归纳成四到五个价值观，体现你想要的企业文化。

　　第四步：咬文嚼字。将这些答案转换为言简意赅的价值观——价值观应该是容易铭记、独一无二、意义深远的。

　　第五步：开展评估。如果只按照这些价值观运营公司，是否会有所疏漏？这些价值观是否能赋予你足够的动力，克服当下的困难？你可以举一些反例来思考，特别是呼吁不可滥用价值观的例子。比如，注重工作透明，并不意味着可以窥视别人的私生活；追求速度，也并不意味着要舍弃合理的休息。

　　有了企业价值观，自然而然要将其融入招聘流程。企业价值观就像一把标尺，能够用来评估候选人。

　　通过具体、结构化的问题来评估一个人是否与公司的价值观相符，这样效果会更好。这些问题可以帮助你判断候选人的自我认知：

　　■ 如果你要开一家公司，现在或之前的岗位经历能够给予你最大的帮助是什么？

　　● 回想一下曾经就职的企业和过去的经历，你认为有哪些氛围和文化是在这里也必不可少的？有什么过去的所见所闻是你不希望在这里发生的？第二个问题的回答往往比前者的回答更加有趣。因为后者可以引出一些关于逆境的讨论，可以进一步深挖。顺着这些问题，又能联系到这里的言语、行动以及行为。你如何表达自己的沮丧？对此你做了什么？你希望我们以后会有什么不同的做法？

　　早期对于文化和价值观的重视，对招聘和留住人才能起到重要作用。如果企业和候选人的价值观可以达成高度一致，录用通知的接受率会提高，主动离职率也会降低。更重要的是会产生“飞轮效应”。如果候选人也很关心企业的价值观，那么也就是说他们也非常认同在创立初期就建立公司文化，并将其渗透于公司未来的发展。

　　如果价值观得到准确定义，代表着公司的文化，那在每一次绩效评估时，就应基于员工对价值观的践行程度，尽可能客观地对其评估。要确保员工清楚地知道，这是评估的标准；而且这也是一种非常有效的激励措施，让他们牢记价值观。

　　● 开展自我评估的提问。可以要求员工基于每一项价值观进行自我评估，并列举自己践行价值观的例证。

　　● 评估主管时的提问。例如：主管针对下属的发展和需要付出了多大的努力？这个问题关乎对于表现不佳的员工是否及时采取行动。

　　● 评估直接下属的提问。例如：对于如何更好地践行我们的价值观，你有什么具体的建议？

　　大部分人或多或少都想要在绩效评估中表现良好，但是其他的激励措施也能帮助员工重视公司价值观。例如，让产品团队的奖金与公司收入挂钩，以此激励跨部门合作以及结果导向。任何时候，对个人的激励措施都应与公司的目标保持一致——而维护良好的文化是公司不懈的追求。

　　最重要的一点是，我们不应该将企业文化束之高阁，而是要在工作中不断地践行文化。除了专门在部分团队外出活动中推行公司文化外，还可以在全公司内开展跨层级活动或员工跟进，以了解内部趋势。

　　除了这些临时检查外，创始人的模范带头作用也不可忽视。创始人在自己的绩效中彰显自我认知以及承认自己的错误，这非常关键。你需要真真切切地认识到错误的确不可避免，并且这些错误在创业的过程中有着重要的意义。我们看到，其他公司在文化方面犯错，帮助我们更好地塑造自己的文化，而我们自己犯的错误也同样如此。

　　量子计算不仅更快，而且更好，可以为投资组合管理、药物开发、规划和物流、欺诈检测、材料科学以及其他复杂的优化和模拟挑战带来巨大改进。机器学习目前所做的任何事情，量子都可以做得更好。

　　立即行动。企业领导者应该评估量子对他们的业务意味着什么，并开始尝试用例。

　　认识到更好的量子机器正在开发中。每隔几个月就会出现更好的量子计算机，它们的改进规模使摩尔定律成为历史，以前认为不可能的算法和解决方案将成为新的标准。

　　加紧争夺量子人才。获得量子技能比学习一门新的编码语言需要更全面的知识，如精通线性代数、一些量子物理学和一些机器学习知识，这类人才将非常稀缺。

　　产能供不应求。随着某些机器和算法在各个领域提供量子优势，可能会出现算力不足的瓶颈。

　　利用适度技术建立竞争优势更重要。使用各种形式的量子计算来获得适度收益，而非一味追求技术最先进。

　　量子的未来潜力令人兴奋。当有人想绘制量子走向的曲线时，该技术都超过了最乐观的预测，诸如“互连”之类的发展——它描述了量子网络上单个量子计算机的连接，因此它们可以充当一台更大的计算机，在工作和生活中产生我们尚未想象的突破。