张山领:文化是战略的战略是企业的最高竞争力
张山领:文化是战略的战略是企业的最高竞争力
张山领:文化是战略的战略是企业的最高竞争力,古建彩绘群,成都古建筑彩绘,北方古建彩绘茅庐学堂帮助全国120多家企业做了300多场三板斧,帮助很多管理者提升管理能力、打造团队。
在这个过程中我们发现,让中层、基层的管理者有管理意识还不够,还要拉齐上下级、上下游之间对业务、人才的认知。
为此,我们希望帮助更多的企业站在更高的视角,造好土壤、聚能量、去打胜仗,本文重点分享如何帮助企业打造文化,打造企业长期发展的内驱力。
为什么要思考清楚这些问题?因为很多企业问题的背后,都是文化在做支撑。比如下面这些问题:
这些现象其实都是因为企业背后的心智、最底层的文化出现了问题,才最终体现在业务、人才、组织上。
做什么样的事是正确的、搭什么样的组织是合理的、招什么样的人是我们想要的,这些背后是一套标准,就是文化。
一家企业的产品竞争力,由研发、采购、生产、销售等因素决定,比如教育行业第一梯队的新东方、好未来,它们的产品大概率会比第二梯队、第三梯队的要好一些。
如果产品力无法拉开差距,那么影响竞争力的因素可能就是一家企业的核心资源,包括资本、许可、关系、品牌等。
比如一家企业没有产品许可证,哪怕它的产品再好,也无法与其他企业竞争,因为它进入不了那个市场。
再往上是战略层的布局、组织和规划。当丰田章男(丰田家族第四代长孙)说电动车也不节能的时候,我就知道丰田跟特斯拉已经没法竞争了。
他认为电动车是为了节能,但其实电动车是下一个时代智能生活的一个关键场景,这是一个战略性的升级,是完完全全的另一个领域。如果你的认知不在这个层面,你跟他是没法竞争的。
同样的战略,相应的组织也差不多,规划也类似,但商业模式和治理模式也会有很大的不同。
同样是做电商,阿里是偏平台的模式,京东是自营的模式,京东一年的GMV大概6、7千亿,阿里的GMV是8万亿,完全不在一个量级,这是模式带来的差异。
企业竞争力的最高层次体现在文化层,也就是领导认知和组织心智。如果大家对很多社会发展、自然和人的规律,不在一个认知水平上,就没有办法真正的PK。
马老师讲战略是学不会的,阿里也是经常把战略公布于世,对阿里而言这件事没问题,因为大家的心智模式不一样,别人按照这个战略做不出阿里的结果,这就是最底层的文化不一样。
围绕使命和愿景,企业的一条腿是业务线,决定什么是正确的事;另一条腿是组织线,决定什么是正确地做事。
业务和文化相辅相成,是一个企业的两条腿,不能断腿。一条腿的话可能也可以跳着走,但很可能跳着、跳着就跳不动了。两条腿前往跑,企业才会跑得更快、更远。
一个群体在解决企业外部适应和内部整合问题过程中,所习得的一系列共享深层假设的集合。
他们在群体中运行良好有效,因此被群体传授给他们的新成员,并作为其解决类似问题时,思考和体验的正确方式,这就是文化。
原来的人觉得这样做能成功,所以希望新来的人也这么做,这就是企业文化。企业文化不仅仅是一家企业的氛围,氛围是文化最浅的层次,文化的核心是企业的组织心智。
它包括企业的使命、愿景、战略以及实现手段,相应的流程、结构和系统,以及对这些内容进行调整、调试和修正,和对适应性和匹配度的检验和调节等。
公司内部形成的共同的语言、概念、群体边界、身份识别和互动模式,比如对待客户是怎么样的,上下级是怎么样的,同事之间是怎么样的,面对内部工作关系,我们有什么样的理念和行为准则,面对外部的环境,我们是怎么样的认知和怎么样的行为。
这些内容共同构成文化,是泛的文化内容,通常一般指的是价值观,延展一点就是使命、愿景和价值观。
沙因把文化分为三层,比喻为睡莲,主要是指员工行为以及行为产出,而传统教科书把企业文化分为四个层次,少了最重要的集体无意识,即共享假设。
结合原来在阿里巴巴的实际工作经验,以及为了便于企业的落地操作,我把文化划分为5个层次:
◎ 理念层:使命、愿景、价值观,以及相应的经营理念、经营准则、经营哲学等;
为什么很多企业的文化落不了地?就是因为文化还有一层隐性的、藏在心里面、理所当然的这种信念。
它决定了理念,理念决定制度,制度决定行为,行为决定外化的成果。很多企业文化有两张皮,原因就是他内心深处相信的和他提倡的不一致。
比如,在你看来,创新成功是大概率事件还是小概率事件?如果你认为创新成功是个小概率事件,那么失败就是正常的,你不应该惩罚失败的人,甚至应该鼓励他们。
但如果你认为成功是个大概率事件,失败就是不应该的,你就会对失败者进行处罚。
哪个认知更符合事实,就决定了你的制度、你的文化是否线.企业文化的背后是心智模式
当看到这些问题的时候,你在无意识中就会形成一个判断,而这个判断就决定你用什么样的策略。
这个判断就是你的底层假设、心智模式,它决定了你的企业发展到多大的规模、取得什么样的行业地位。
通常在做业务取舍的时候,如果大家的底层假设没有浮现出来并且达成共识,业务标准就会有分歧。
在阿里做文化的时候,我通常比较关注马云、彭蕾、童文红的底层心智是什么样的,他们认为什么是对的。
比如说马老师经常讲一句话“今天很残酷,明天更残酷,但是后天很美好”,这背后的假设就是你必须努力付出才能够得到回报。
◎ 有人认为做文化就是做氛围,让员工觉得舒适、关系融洽,所以会做各种各样的活动;
◎ 有人认为文化能提高效能,是带来力量的,它能够提高凝聚力、协同性,所以它会从效率这个层面来理解文化;
◎ 还有人认为文化是信仰,能够带来意义感,信仰的东西有使命感、有价值感。就像马老师经常讲的,企业文化就是一个企业的宗教。
在信仰层,你会认为战略是实现信仰的手段;在效能层,你会认为文化应该为战略服务。
很多人会有一个误解,就是我现在抓文化会不会影响到我的业务结果,那就要看我们怎么去理解文化。
如果你认为文化是提升效率的,我们就看文化这种制度是不是有效的支撑业务发展;如果说你有强大的使命感,你有你的愿景,战略是要支撑愿景的,就像马老师、曾教授讲没有愿景就没有真正的战略。
每一个文化中都有一些隐藏的组织心智,包括对于规律、社会&关系、质量&数量、时间&空间的不同认知。
自然规律:自然界的限制条件和可拓展性;社会规律:社会是如何运行与发展的;人的规律:人的成长与发展过程。
关系维度:什么样的人际关系亲密度是恰当的;道德维度:对善恶、美丑、好坏、对错的判断;人性维度:自然状态下的人是什么样的。
有一句话叫“科学辨是非,宗教论对错”,“对错”不是一个科学可以验证的内容。
比如我们认为人生是有限的,这是个科学命题。有人认为“因为人生有限,你何必认真”,有的人认为“人生有限,必须燃烧自己”,这两种说法各有各的道理,这就是不同的价值观念。
数量维度:关于规模的认知,比如客户数、财务状况等;质量维度:对于程度的判断,像各种技术参数。
时间维度:关于节奏快慢的认知;空间维度:对自然空间和社会空间大小的认知。
我们帮一家公司做战略拆解,他们本来定的目标是一年100亿营收,老板担心定出来以后大家接受不了,找我们做一场三板斧。
现场大家齐心协力,后来集体决定把目标调到120亿,为什么?因为他们知道了120亿背后是什么,追求的是什么,而不是120亿这个数字,所以集体决定往上加目标。
◎ 第一,企业如何定义成功。使命、愿景以及战略目标,定义什么是成功,什么是好。
◎ 核心Leader的成长经历:我们通常说文化是老板的文化,它能够占到50%以上,这当中其实也包括核心的管理者。
◎ 对成功经验的总结沉淀:老板也有可能会犯错误,很多东西试错以后,正确的东西就会沉淀下来,团队会接纳。对于错误和不靠谱的事情,员工也会反对,当然老板也会反思,在这个过程中慢慢形成。
◎ 对美好体验的向往:如果说在执行的过程中,员工违背了一些底层的心智和假设,他会很痛苦,他会否认,用费斯汀格的话叫“认知失调”,这个时候也会不对,因为大家还是会追求美好的东西。
使命是一个人基于人生观的选择,他认为这辈子做什么是值得和对的。所谓的四十不惑往往是一个人找到了他的使命感。
愿景是希望企业变成什么样,到底是多大的规模,什么样的范围,发展的速度以及相应的定位和地位。它是基于世界观的选择,包括社会、企业、人的发展规律。
价值观的核心是价值判断的标准和依据,它是思想的指引和行为的规范,既要指导我们怎么想,又要指导我们怎么干。
◎ 第一,过往成功经验的总结。过去为什么能成功?过去是因为坚持这些东西走向成功了,未来是不是还要坚持?
◎ 第二,群体的共同特质和行为模式。我们这群人到底有什么样的共同特质?要把它梳理和体现出来。
◎ 第三,社会主流的普世价值观。价值观不能与社会主流价值观相违背,否则大家会很难受。
文化落地的关键抓手,主要分为抓关键人群、切关键场景、建机制保障、造文化氛围4个板块。
关键人群中最重要的是领导者,没有什么比领导者的以身作则更重要。很多企业的老板通常会讲很多的口号,员工不会看你的口号,关键看你怎么做。
管理者的时间分配决定了老板认为什么是重要的,你把时间花在哪里,哪里就是重要的。因为老板的时间是一家公司最稀缺的资源,而且是有限的。
德鲁克讲,界定使命是一家企业创始人的首要职责,因为使命很多时候是长在创始人内心深处的,探索并明确企业的使命、愿景、价值观,是创始人的第一要务。
第三是通过以身作则,宣讲并践行企业文化机制,让文化植入到每一个人的心中。
阿里在2001年1月份提炼出使命、愿景、价值观,它不是马老师提的,是十八罗汉之一提出来的,总结完以后就让马老师到处去讲,讲多了以后,他就对这个东西越来越有感觉。
所有的问题都是业务问题,只要业务高速增长,很多时候都不是问题。在三板斧的场里面通常会讨论业务,借事来修人,解决业务问题揪头发。
除此之外,在三板斧里还有一条暗线。所有的业务问题都是管理问题,你有没有管好团队,能不能把队伍带好,产出业务结果。
因为业务做成是个果,你的管理动作、抓手是个因,所以我们会借假修真照镜子,现场修正他的管理动作。
再往下,其实所有的底层都是人的问题,人的问题其实就是文化、心智。你的认知会决定你的管理动作,你的管理动作就会带来什么样的团队、什么样的结果。
所以我们是在修文化、虚事实做炖味道,把这家公司所追求的理念、对管理的要求,通过三板斧场植入到大家心中。
很多HR、老板都说缺少文化的场景,这样的工作坊就是一个很好的场景,它能够把团队的文化给炖出来。
为什么阿里价值观落地比其他企业要好很多,因为它占了年终奖的50%,你会不重视吗?
最近我们连续帮好几家公司梳理使命和愿景,过往他们都是自己梳理,但出来以后发现,大家根本就不信,因为原先只是理了一个口号,我们在这个过程中会走得更深一些。
文化是从土壤里面刨出来的,我们的做法是刨出你们企业的文化,从心里的内在深处去找这个东西,因为它是最深的觉察和接纳,在这个过程中会浮现你的心智。
帮很多企业做完以后,他们说:大山,我们的文化已经落地了。以前文化在墙上挂得到处都是,但是现场问价值观是什么,高管答不上来,因为他觉得这个东西跟他没关系。
我们在现场做完以后,你问每一个人他都脱口而出,因为这两天他就是这么经历的,他认为这个东西是对的。
像阿里的花名文化,一年香、三年醇、五年陈的文化,字节跳动的工牌文化等,这些文化活动、仪式或氛围,能够营造员工对企业的归属感。
文化是一个长期的工程,关明生讲过一句话:文化就像手里抓了一把沙子,你抓的时候沙子还会从指缝当中漏出来的,如果说你一旦松手了,沙子就完全没有了。
所以文化这件事你不做还好,一旦把这个当成事业,真的用文化来驱动员工的时候,就停不下来。这带来的好处是“所有的看似寻常,终将不可想象”。
你这样一步一步做下去,最后这个企业会超过你的想象。马老师说当年他也很想做成像GE、谷歌、波音这样的公司,他没想到有一天阿里也会成为这样的公司,这就是“所有的不可想象,终将化为寻常”。
希望尤其是企业的Leader能够真的重视文化,在接下来的竞争当中,过去大家可能靠运气、靠抓IP成功了,现在这样的商机越来越少。
越来越多的需要靠组织的管理、靠团队去激发每一个人的内在创造力,去把企业做大、做强、做久。
编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang),作者:张山领
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