2022年中国产业资源战略峰会成功落幕！

2022年中国产业资源战略峰会成功落幕！

2022年中国产业资源战略峰会成功落幕！,

　　建筑材料价格信息,建站,中国建材集团公司,

　　2022年9月16日，由亿翰智库主办的“2022中国产业资源战略峰会”成功落幕。本次论坛以“O.N.E”为主题，聚焦“地产融新”、“产业服务”、“物业服务”、“康养文教”四大方向，打破边界，邀请多领域行业大咖真诚对话，交流产业发展趋势，就在复杂环境下如何拥抱产业新变化进行深入探讨，旨在以宏观的视角挖掘最有价值的话题，为地产业内人士打造全方位共享交流平台，聚力探索产业发展新模式，共创地产行业的发展新时代。

　　今年主题定义为重启，既是宏观层面的重启，也是行业层面的重启，同样也是价值的重启。

　　第二，格局之变。地方诸侯崛起，民企国企8:2的格局预计将转变为央企、地方国企与民企2:5:3。

　　所有的重启和循环都是历史的必然，每一轮的重启都意味着接下来新一轮的进化和迭代！

　　2021年以来，社会经济形势发生深刻变化，国内经济下行压力加大，政府启动要素市场改革，推动着地产数字化转型进入常态化，叠加消费者需求的升级，促使行业加速转型，而疫情使大家重新认识数字化运营服务的价值和定位，乃至于模式和内容上?的升级。所以现在的转型期恰恰就是数字化运营发展的机遇期。

　　2022年5月九部门联合引发《关于深入推进智慧社区建设的意见》，要求构建起网格化管理、精细化服务、信息化支撑、开放共享的智慧社区服务平台，其中既有技术的要求，如集约化的平台，物联网和数据要素；也有社区治理的要求，如生活O2O。我们认为将技术落地在社区，把服务内容、城市治理、包括物联网技术等融合发展是非常重要的趋势；

　　总体而言，我们认为民生服务、城市基础服务，是接下来重大的发展领域，我们对未来几年地产转型发展保持乐观，智慧化科技加上城市服务，一定是重要的发展方向。

　　目前行业处于调整阶段，企业处于洗牌阶段，从三个群体的角度来看有一些机会：

　　作为代建企业，希望房地产行业能够平稳健康发展。因为房地产暴涨或者暴跌，对代建公司都会有波动的影响。行业已经出现了投资去中心化的趋势，目前所有的房地产公司都在去杠杆，反之政府的保障性住房以及由城投、国企兜底拿地的项目比例越来越多，这些主体不擅长做开发建设，在这个过程当中需要专业的服务商为他们赋能，这些是代建的机会。

　　在第四个十年的时候，金地的稳健似乎是变成了比较大的优势。恰恰在行业盘整的状态下，金地按照自己的节奏走，才有这样的机遇和优势。从企业的自身的特征想分享给大家：

　　第二，集团较早全国化布局，使我们在代建项目管理上，能够快速的在全国去进行这种业务的触及，另一方面多元化的协同也带来丰富的业务。

　　第三类，产业空间的导入，一线城市的产业园和平台，由于有比较好的技术积累和教育资源，所以会大量兴建产业空间，比如像体育、学校、医院。

　　房地产的配套设计和软装受冲击较大，民营房企不拿地导致业务萎缩，酒店板块经营也十分困难。

　　困难是短暂的，长远来看比较乐观。房地产会慢慢的恢复，但不会再像以往一样冲规模。从服务的地产来看，刚需的楼盘国内处于饱和甚至过剩，未来房地产大部分开发倾向于改善性或豪宅。另一方面，过往房企因为高周转，对单个项目盈利要求不高，主要是以规模为主。未来房企可能既要保证高的品质，还要保证有合理利润，对服务性公司会有更高的要求。

　　主要有两个特点：第一，收入端，二季度的情况普遍收缩，在现金的周转上面，看到的情况是略有好转，加上应收账款，整体现金流的情况不佳；

　　问题二：如果地产下行情况再持续半年，产业链上的企业还能不能够保持现金流的基本稳定？会不会出现像地产集体的违约事件发生？

　　对于中期的结果，我比较悲观，在中期未来两三年的时间里，市场整体还是处在比较有压力的状态，因为整个增量比较少，现金流比较紧张。对大地产集采的市场来说，未来整个供应链市场面临非常残酷的竞争。可能在这两到三年之后会形成稳定的市场格局，会回到一个社会平均回报率的水平上。短期的两到三年，我们更看好一些零售端的市场，或者是说像水泥这样的寡头垄断的市场。目前优秀的企业普遍具有多品牌、多市场、多环节三个特点，能够获取更高的市场占有率。

　　这一轮地产调整可能会带来两个明显的不同：第一，滞后的效应，如果地产的销售持续不能好转，地产投资明年会进一步下行，对相关的水泥、钢铁和其他品种都有滞后的负面影响；

　　如果房地产销售能持续维持在13-15亿㎡，对原材料行业是好消息。地产需求下降下，原材料行业的供需再平衡可能通过两个路径恢复：一是供给的反应，今年市场需求急剧的变化，让生产商短时间内还没有适应供需的变化，只要供给下来，再平衡过程能够实现；二是非地产需求能够持续增加，抵消地产需求下降的负面影响。

　　第一个变 - 行业结构改变。政策影响下，传统产业地产的峡谷正在变窄，地方城投、市场化国资、民营企业组成的分级体系将是未来园区开发的主要力量。

　　第一个“不变” -?大阶段没改变。我们依旧会处于非常长的渐变交替期，各类机会都会存在，但同业的借鉴意义有限，应该看得更远。

　　产业园区运营服务进入链式分解、跨界融合、协同创新的新阶段。星河产业集团充分整合政府、企业、社会的多方资源，打造一站式的“超级企业服务中心”、“天际会客厅”，以产业服务为核心，物业服务为基础，商务及配套服务为支点，缔造全方位多层次的高端服务体系。通过提供多元的服务项目、高效的响应机制、专业的服务团队、便捷的智慧化服务，切实践行“我是星河第一服务员”理念，打通服务企业‘最后一米’。从资产运营的角度重新定义园区运营服务的价值。

　　第一个园区运营做好哪些事情；第二个是怎么样能够做好运营，做好运营关键解决什么问题。您认为国内外有什么运营案例值得学习，建议是自身企业的特点和结合自身的案例。我们企业认为园区运营主要三大核心：

　　第一，定位和招商。在建设初期定位产业园的主导产业，在与政府沟通阶段，依据当地产业需求、市场调研等做出精准定位，进行招商。有了良好的产业氛围和产业上下游的逻辑，才能推动园区的良好运营。第二，运营过程中的服务，包括基础物业服务和增值服务。做好基础服务是基础，增值服务作为重点，满足企业的直接需求，具备良好的物理空间和生态环境。

　　在运营深入的产业链体系当中，园区运营商应该以什么角色进入，运营的边界在哪里？

　　以客户为中心。我们有大量的客户服务人员会随机与客户沟通取得信息，也有第三方机构的客观调查。把客户的需求不断进行整理和提炼，之后再提供服务，不断地改进和完善服务标准。在服务客户的同时，加强园区运营与客户的粘度，提高满意度。

　　第一个园区运营做好哪些事情；第二个是怎么样能够做好运营，做好运营关键解决什么问题。您认为国内外有什么运营案例值得学习，建议是自身企业的特点和结合自身的案例。

　　民营企业聚焦产业运营，主要有三个方面：物业、商业和产业，要三业并举，我们内部将三业划分为三个部门，三个部门拉通，齐头并进。其中物业，对于一些特色产业园区，比如要做好生物医药产业园区的三废处理，帮助企业做好复工复产与疫情防控等；商业服务方面，除了基础商业配套服务，还要针对不同产业园区内不同的人群和场景，比如解决园区员工子女教育、员工集宿楼、运动健身等；最后要做好产业服务，一方面拉通招商局、企服中心，另一方面叠加政策、产业投资以及我们民营企业可做到的各方面。

　　在运营深入的产业链体系当中，园区运营商应该以什么角色进入，运营的边界在哪里？

　　我们第一工园作为民营园区，目前“看得见摸得着”的运营收入主要来源于载体资产的租售、物业服务、以工业邻里中心为园区配套设施如餐饮、住宿、共享会议室、实验室平台等带来的增值服务收入以及产业投资服务收益。

　　轻资产是一个价值输出，要看市场买单的行业有多少，买单的价格有多高，以此反推运营商轻资产业务的段位在哪儿，最后成功与否，能否活下去。

　　嘉宾寄语：坚定看好产业园区未来的发展，虽然市场环境下行，但凡事有两面性，经常说危中有机，有好的一面也有坏的一面，越是在下行的市场环境下，反倒是关注度越高，做成某一件事会被更大放大。

　　轻资产主要分为三类：第一，早期做联合办公。类似孵化器，一般体量比较小；第二，帮政府或大型国有公司做代运营的公司；第三，以米贝为代表的基于二房东的架构。

　　第一，从客户视角来看，要一园一策，一个园区一个主题的策划，主题定位形成的共识、客户视角形成的共识一定要落地。第二，企业视角来看，各自企业内部不同，组织保障也有不同，运营服务一体化在资源保障上对服务的促进和落地更加有利。第三，外部政府视角来看，

　　问题二：园区轻资产业务的组织架构和管理体系的创新，是不是要搞合伙人机制，如果要做该怎么做？

　　针对合伙人机制来讲，与团队的合伙机制要坚定地走，因为运营服务挣的是长线的运营性现金流，而非短线的利润实现。

　　在资本市场估值回归端，回归主要受到两大因素影响，其一为外因，即关联房企的业务和资源的支持力度；其二为内因，即物业内生的成长性和盈利能力的确定性，在外因影响之下的不确定性增强。在企业经营端，物业企业发展价值的回归，物企发展的态度在转变，企业从“等、耗、要”变成“主、争、发”。经营思维也从“求速”往“求质”转变，选择精细化收购与优质市拓。最后，强调品质是物企的生命线，品质基础决定了上层建筑。

　　当前物业行业正处于“管理、服务、运营”中由服务到运营的发展阶段中，在此阶段，物业企业的利润空间被进一步压缩，但是“商业+社区消费”的发展空间及盈利能力则显著较高，且正在以基础服务做流量增值服务做利润的模式全面推进。物企可以借鉴F.S的发展经验，聚焦赛道、扬长避短，提高服务密度，打造区域专业服务平台。

　　问题一：行业在当前发展阶段，最应该坚守的点是什么？怎么看待企业经营发展的内核？

　　物业的坚守要回归本源，关注员工满意度、建设企业数字化，助力实现人员、组织、制度与新发展战略的适配。例如在员工满意度角度，不论企业做社区服务还是做B端或C端服务，只有员工满意才能够使得员工能够站到客户角度考虑问题、解决问题，最终实现客户的满意。2022年，新城悦服务明确以“客己平等，相互成就；知行合一，乐于担当”为核心价值观的服务者文化是公司发展的长期驱动力，通过管理并激发人才的主观能动性，从而建立内部员工与外部客户对于服务满意度的长期正向循环，让“满意的业主”来自“满意的员工”。

　　问题二：物业企业如何在众多的业务中挑选出、打造出极具市场竞争力的长板业务？

　　近年来，新城悦服务另辟蹊径地开拓出行业发展新模式——“大社区+大后勤”双链驱动的发展战略。新城悦服务的第二增长曲线，不是在原来住宅板块长出来的发展方向。从2021年开始，新城悦服务在包括团餐的IFM领域去做深度的布局。一方面通过收购，在长三角完成团餐和部分设备服务的能力建设；另一方面，通过团餐公司自有的能力，结合新城悦服务在全国业务的搭建架构下的业务拓展，深化“物管+团餐”等多业务单元的协同拓展模式，使得新城悦服务能发展出特别是针对B端高度定制的服务体系，为客户带来更优质的服务体验。

　　问题一：行业在当前发展阶段，最应该坚守的点是什么？怎么看待企业经营发展的内核？

　　市场环境变化是常态，需要平常心去面对。承担起疫情防护的社会责任，未来会变为物业企业常态化的经营能力。第一，坚守以客户为核心，不断打磨产品并保证服务质量，是物业企业的根本。第二，关注团队、关注员工，通过数智化建设对团队赋能。第三，对股东负责，在防疫工作、客户满意度、员工满意度与经济责任、社会责任之间找到平衡，通过自身运营能力的提升来维持良好的经营成果。

　　问题二：物业企业如何在众多的业务中挑选出、打造出极具市场竞争力的长板业务？

　　扬长避短，有取有舍，是合景悠活目前多元经营的发展思路。在众多业态中，夯实以下几点：第一，关注自身优势能力的打造和提升，比如高端服务产品、公建服务能力。第二，全业态的布局构建了我们提供系统性服务方案的能力。第三，清晰定位，在分类增值或延展业务上，聚焦大后勤领域范畴，敬畏业务边界，以空间服务为核心去打造增值业务体系。

　　问题一：行业在当前发展阶段，最应该坚守的点是什么？怎么看待企业经营发展的内核？

　　市场需求不再单一，针对项目要持续保持发展定力和动力，下沉到经营。从发展定力看，基础物业是开展增值业务的核心要素，需要增加拓展能力，保持稳健提升。从发展动力看，深度运营才能够增强自身能力，成为未来增值业务发展的重要支撑。

　　问题二：物业企业如何在众多的业务中挑选出、打造出极具市场竞争力的长板业务？

　　问题一：物业服务行业的智慧化建设与其他行业相比有怎样的差异性？物业行业进行智慧化建设的必要性及可行性？

　　物业与其他行业的共性为信息化，数字化、智慧化管理首先是给企业提供业务服务，其次是降本增效，最后是构建行业生态。

　　差异点在于：第一，基于物业行业服务型的特点，在构建物业服务平台中需要满足物业内部业务与管理应用，还要支持C端应用，也要满足B端深度信息化应用；第二，满足物业企业互联网C端应用，在业主C端的应用当中，需要有大数据技术，物联网技术，人工智能等技术的支撑，既具有B端厚重的业务应用，也具有C端应用的特点，需要满足易用性，灵活性，可扩展性要求，全方位智慧化技术的普及；第三是物业资本化之后，对信息化的要求更高，对于技术的应用颗粒度要求更细，需要物联网和TO B的技术支撑业务。对信息化，智慧化应用服务提供商，需要有行业的沉淀，需要有前沿技术的支撑，需要有大批量用户的积累验证。第四，锋物思源是以自身优势，以行业沉淀，新技术应用给物业行业提供完整的智慧化产品方案。对视频AI，IOT，EBA应用深度与企业ERP系统形成深度的业务闭环，赋能物业行业持续发展。

　　问题一：物业服务行业的智慧化建设与其他行业相比有怎样的差异性？物业行业进行智慧化建设的必要性及可行性？

　　差异主要体现在：其一，常规企业做数字化业务统一，可以从集团垂直到一线，但物业企业相反，物业的生产力集中在业务一线；第二，服务业态与场景也不相同，会导致同一方案在落地效果上产生很大的差异；第三，不同业态的产权存在很大的差异，会导致解决方案在落地模型上产生不同的效果。

　　在必要性上，未来智慧化或者数字化是物业企业的重要赛道，这是由于第一，物业行业一线员工平均从业年龄明显增高。第二，正常项目缺边很严重。未来物业企业的人更多服务或者辅助机器设备，而机器设备服务于人，所以这也是可行的，但这个过程需稳步向前，因为技术有发展步骤，它会沿着步骤慢慢成熟，在这个过程中，智能设备将逐渐增多，设备更新频率也更加频繁，用户的体验也越来越好。

　　接下来，物业行业的信息化将是把各种优秀的技术和场景进行结合，更好提升体验，或者更好降低成本，这里面有技术的成熟、场景的磨合，总之，智慧化还是会有很长的路要走。

　　问题一：物业服务行业的智慧化建设与其他行业相比有怎样的差异性？物业行业进行智慧化建设的必要性及可行性？

　　差异性主要包含三方面，第一，物业行业和其他行业相比场景比较复杂。第二，无论对于供应商还是管理来讲，链条比较长。第三，管理和服务边界存在模糊现象。总之，数字化转型是物业的必不可少的路、无路可选的路，也是唯一可走的路。

　　随着人工成本不断地提升，企业成本大量增加，如何在物业费不涨的情况下做出均衡，数字化转型给出答案，这种方式必要且可行；从另外一个方面来讲，数字化转型完成后，首先扩大了管理边界，提升了管理效率的，提升业主服务满意度，真正实现降本增收提质增效。对未来体系化的搭建形成统一化管理，对于企业品牌提升来说皆有益处。

　　第二个新，养老新需求，家庭养老解决方案是本质。养老，还是享老？生存，还是健康？?养老，不是一个人的事，养老需求复杂化，是待解难题。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　朗诗常青藤是朗诗的独立养老板块，从2013年发展到现在近十年的时间，主要的经营模式是在城市当中寻找闲置的资产进行适老化改造，为城市有养老需求并且也有支付能力的长者，提供就近养老的服务模式，这样的模式运营下来之后，更多集中的是高龄高照护客群，并且获得了市场一定的认可。在10年当中逐步从南京走出来，目前已发展6个城市，6个城市基本形成初步的养老机构连锁化运营，逐步找到了用平台运营去支持连锁化经营的模式。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　朗诗养老的核心优势是把自己的绿色基因，健康住宅和养老的精细化运营紧密结合的这样一条路。所以未来的发展会紧紧围绕核心优势和资源禀赋，继续深耕健康的适老化环境打造，低能耗的住宅，高效的运营以及精细化的运营；另一方面也不把规模作为KPI，会在深耕的长三角区域和北京等城市，在一个城市做透、做深；最后也认为单纯的轻资产输出未必是唯一的路，养老是企业合作共赢的市场。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　迪马的地产品牌是东原地产，康养品牌是迪马常青社，从2016年开始关注康养行业，线年才进来。到目前为止用收并购和自建的方式，做了1家医院，10家机构，大概2000张床位，65个社区站点，覆盖5万家的居家上门老人，通过两年多的磨合，目前形成医疗+机构+站点+居家四级联动的运营模式。到今年年初，整个康养板块轻资产的运营和服务能力开始做对外输出，今年分别跟国资和险资做轻资产的运营和托管服务。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　从微观角度来讲，疫情新常态之后对运营的压力是非常大的，对于养老行业来说，过去十年熬的，接下来大家还要有足够的耐心继续熬，我认为这是一项马拉松工程。

　　绿城康养是从绿城地产里面延伸出来的专业公司，做到现在已有10年时间，发展到现在开业项目有10家，有6000多个床位。形成三大业务模式，前期咨询、机构运营和教育培训；从业务类型来讲，客户群体分为两个端口：第一，康养地产商、政府，还有想要做康养的企业，会输出前期的咨询和运营顾问，还有合作方会做教育培训和人才输出。第二，我们最重要的基石客户群是我们的长者。绿城的服务特色是围绕学院式养老，衣食住行、怡乐学为、医康养护这12个字的方针，梳理有600多项服务内容，在这600多项服务内容可以有各种产品的组成，如老年病医院、居家日渐照料、认知证照护中心、临终关怀等等。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　因为绿城无论是地产、物业还是康养都是以服务为主，我们坚持以服务是我们的全部内容为主。以提供为长者的服务来作为我们的引领模式，因为只有长者认可服务才能够对各种的产品进行买单。所以绿城接下来先坚持把服务品质做到行业里面领先的水平，这个是我们至始至终不会改变的。未来有了一定的客户群体之后，通过我们的服务有可能将来衍生出来做一些其他的内容。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　复星是从2012年开始运营第一个养老的项目，十年下来形成了三大产品线，一个是作为活力养老的星堡的品牌，主要针对活力老人。第二个是星健，主要是做康复医院和护理医院。第三个是基于97%的居家养老形成的蜂邻的产品线。另外我们在全国大概有1100左右张床位。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

2022年9月16日，由亿翰智库主办的“2022中国产业资源战略峰会”成功落幕。本次论坛以“O.N.E”为主题，聚焦“地产融新”、“产业服务”、“物业服务”、“康养文教”四大方向，打破边界，邀请多领域行业大咖真诚对话，交流产业发展趋势，就在复杂环境下如何拥抱产业新变化进行深入探讨，旨在以宏观的视角挖掘最有价值的话题，为地产业内人士打造全方位共享交流平台，聚力探索产业发展新模式，共创地产行业的发展新时代。

　　今年主题定义为重启，既是宏观层面的重启，也是行业层面的重启，同样也是价值的重启。

　　第二，格局之变。地方诸侯崛起，民企国企8:2的格局预计将转变为央企、地方国企与民企2:5:3。

　　所有的重启和循环都是历史的必然，每一轮的重启都意味着接下来新一轮的进化和迭代！

　　2021年以来，社会经济形势发生深刻变化，国内经济下行压力加大，政府启动要素市场改革，推动着地产数字化转型进入常态化，叠加消费者需求的升级，促使行业加速转型，而疫情使大家重新认识数字化运营服务的价值和定位，乃至于模式和内容上?的升级。所以现在的转型期恰恰就是数字化运营发展的机遇期。

　　2022年5月九部门联合引发《关于深入推进智慧社区建设的意见》，要求构建起网格化管理、精细化服务、信息化支撑、开放共享的智慧社区服务平台，其中既有技术的要求，如集约化的平台，物联网和数据要素；也有社区治理的要求，如生活O2O。我们认为将技术落地在社区，把服务内容、城市治理、包括物联网技术等融合发展是非常重要的趋势；

　　总体而言，我们认为民生服务、城市基础服务，是接下来重大的发展领域，我们对未来几年地产转型发展保持乐观，智慧化科技加上城市服务，一定是重要的发展方向。

　　目前行业处于调整阶段，企业处于洗牌阶段，从三个群体的角度来看有一些机会：

　　作为代建企业，希望房地产行业能够平稳健康发展。因为房地产暴涨或者暴跌，对代建公司都会有波动的影响。行业已经出现了投资去中心化的趋势，目前所有的房地产公司都在去杠杆，反之政府的保障性住房以及由城投、国企兜底拿地的项目比例越来越多，这些主体不擅长做开发建设，在这个过程当中需要专业的服务商为他们赋能，这些是代建的机会。

　　在第四个十年的时候，金地的稳健似乎是变成了比较大的优势。恰恰在行业盘整的状态下，金地按照自己的节奏走，才有这样的机遇和优势。从企业的自身的特征想分享给大家：

　　第二，集团较早全国化布局，使我们在代建项目管理上，能够快速的在全国去进行这种业务的触及，另一方面多元化的协同也带来丰富的业务。

　　第三类，产业空间的导入，一线城市的产业园和平台，由于有比较好的技术积累和教育资源，所以会大量兴建产业空间，比如像体育、学校、医院。

　　房地产的配套设计和软装受冲击较大，民营房企不拿地导致业务萎缩，酒店板块经营也十分困难。

　　困难是短暂的，长远来看比较乐观。房地产会慢慢的恢复，但不会再像以往一样冲规模。从服务的地产来看，刚需的楼盘国内处于饱和甚至过剩，未来房地产大部分开发倾向于改善性或豪宅。另一方面，过往房企因为高周转，对单个项目盈利要求不高，主要是以规模为主。未来房企可能既要保证高的品质，还要保证有合理利润，对服务性公司会有更高的要求。

　　主要有两个特点：第一，收入端，二季度的情况普遍收缩，在现金的周转上面，看到的情况是略有好转，加上应收账款，整体现金流的情况不佳；

　　问题二：如果地产下行情况再持续半年，产业链上的企业还能不能够保持现金流的基本稳定？会不会出现像地产集体的违约事件发生？

　　对于中期的结果，我比较悲观，在中期未来两三年的时间里，市场整体还是处在比较有压力的状态，因为整个增量比较少，现金流比较紧张。对大地产集采的市场来说，未来整个供应链市场面临非常残酷的竞争。可能在这两到三年之后会形成稳定的市场格局，会回到一个社会平均回报率的水平上。短期的两到三年，我们更看好一些零售端的市场，或者是说像水泥这样的寡头垄断的市场。目前优秀的企业普遍具有多品牌、多市场、多环节三个特点，能够获取更高的市场占有率。

　　这一轮地产调整可能会带来两个明显的不同：第一，滞后的效应，如果地产的销售持续不能好转，地产投资明年会进一步下行，对相关的水泥、钢铁和其他品种都有滞后的负面影响；

　　如果房地产销售能持续维持在13-15亿㎡，对原材料行业是好消息。地产需求下降下，原材料行业的供需再平衡可能通过两个路径恢复：一是供给的反应，今年市场需求急剧的变化，让生产商短时间内还没有适应供需的变化，只要供给下来，再平衡过程能够实现；二是非地产需求能够持续增加，抵消地产需求下降的负面影响。

　　第一个变 - 行业结构改变。政策影响下，传统产业地产的峡谷正在变窄，地方城投、市场化国资、民营企业组成的分级体系将是未来园区开发的主要力量。

　　第一个“不变” -?大阶段没改变。我们依旧会处于非常长的渐变交替期，各类机会都会存在，但同业的借鉴意义有限，应该看得更远。

　　产业园区运营服务进入链式分解、跨界融合、协同创新的新阶段。星河产业集团充分整合政府、企业、社会的多方资源，打造一站式的“超级企业服务中心”、“天际会客厅”，以产业服务为核心，物业服务为基础，商务及配套服务为支点，缔造全方位多层次的高端服务体系。通过提供多元的服务项目、高效的响应机制、专业的服务团队、便捷的智慧化服务，切实践行“我是星河第一服务员”理念，打通服务企业‘最后一米’。从资产运营的角度重新定义园区运营服务的价值。

　　第一个园区运营做好哪些事情；第二个是怎么样能够做好运营，做好运营关键解决什么问题。您认为国内外有什么运营案例值得学习，建议是自身企业的特点和结合自身的案例。我们企业认为园区运营主要三大核心：

　　第一，定位和招商。在建设初期定位产业园的主导产业，在与政府沟通阶段，依据当地产业需求、市场调研等做出精准定位，进行招商。有了良好的产业氛围和产业上下游的逻辑，才能推动园区的良好运营。第二，运营过程中的服务，包括基础物业服务和增值服务。做好基础服务是基础，增值服务作为重点，满足企业的直接需求，具备良好的物理空间和生态环境。

　　在运营深入的产业链体系当中，园区运营商应该以什么角色进入，运营的边界在哪里？

　　以客户为中心。我们有大量的客户服务人员会随机与客户沟通取得信息，也有第三方机构的客观调查。把客户的需求不断进行整理和提炼，之后再提供服务，不断地改进和完善服务标准。在服务客户的同时，加强园区运营与客户的粘度，提高满意度。

　　第一个园区运营做好哪些事情；第二个是怎么样能够做好运营，做好运营关键解决什么问题。您认为国内外有什么运营案例值得学习，建议是自身企业的特点和结合自身的案例。

　　民营企业聚焦产业运营，主要有三个方面：物业、商业和产业，要三业并举，我们内部将三业划分为三个部门，三个部门拉通，齐头并进。其中物业，对于一些特色产业园区，比如要做好生物医药产业园区的三废处理，帮助企业做好复工复产与疫情防控等；商业服务方面，除了基础商业配套服务，还要针对不同产业园区内不同的人群和场景，比如解决园区员工子女教育、员工集宿楼、运动健身等；最后要做好产业服务，一方面拉通招商局、企服中心，另一方面叠加政策、产业投资以及我们民营企业可做到的各方面。

　　在运营深入的产业链体系当中，园区运营商应该以什么角色进入，运营的边界在哪里？

　　我们第一工园作为民营园区，目前“看得见摸得着”的运营收入主要来源于载体资产的租售、物业服务、以工业邻里中心为园区配套设施如餐饮、住宿、共享会议室、实验室平台等带来的增值服务收入以及产业投资服务收益。

　　轻资产是一个价值输出，要看市场买单的行业有多少，买单的价格有多高，以此反推运营商轻资产业务的段位在哪儿，最后成功与否，能否活下去。

　　嘉宾寄语：坚定看好产业园区未来的发展，虽然市场环境下行，但凡事有两面性，经常说危中有机，有好的一面也有坏的一面，越是在下行的市场环境下，反倒是关注度越高，做成某一件事会被更大放大。

　　轻资产主要分为三类：第一，早期做联合办公。类似孵化器，一般体量比较小；第二，帮政府或大型国有公司做代运营的公司；第三，以米贝为代表的基于二房东的架构。

　　第一，从客户视角来看，要一园一策，一个园区一个主题的策划，主题定位形成的共识、客户视角形成的共识一定要落地。第二，企业视角来看，各自企业内部不同，组织保障也有不同，运营服务一体化在资源保障上对服务的促进和落地更加有利。第三，外部政府视角来看，

　　问题二：园区轻资产业务的组织架构和管理体系的创新，是不是要搞合伙人机制，如果要做该怎么做？

　　针对合伙人机制来讲，与团队的合伙机制要坚定地走，因为运营服务挣的是长线的运营性现金流，而非短线的利润实现。

　　在资本市场估值回归端，回归主要受到两大因素影响，其一为外因，即关联房企的业务和资源的支持力度；其二为内因，即物业内生的成长性和盈利能力的确定性，在外因影响之下的不确定性增强。在企业经营端，物业企业发展价值的回归，物企发展的态度在转变，企业从“等、耗、要”变成“主、争、发”。经营思维也从“求速”往“求质”转变，选择精细化收购与优质市拓。最后，强调品质是物企的生命线，品质基础决定了上层建筑。

　　当前物业行业正处于“管理、服务、运营”中由服务到运营的发展阶段中，在此阶段，物业企业的利润空间被进一步压缩，但是“商业+社区消费”的发展空间及盈利能力则显著较高，且正在以基础服务做流量增值服务做利润的模式全面推进。物企可以借鉴F.S的发展经验，聚焦赛道、扬长避短，提高服务密度，打造区域专业服务平台。

　　问题一：行业在当前发展阶段，最应该坚守的点是什么？怎么看待企业经营发展的内核？

　　物业的坚守要回归本源，关注员工满意度、建设企业数字化，助力实现人员、组织、制度与新发展战略的适配。例如在员工满意度角度，不论企业做社区服务还是做B端或C端服务，只有员工满意才能够使得员工能够站到客户角度考虑问题、解决问题，最终实现客户的满意。2022年，新城悦服务明确以“客己平等，相互成就；知行合一，乐于担当”为核心价值观的服务者文化是公司发展的长期驱动力，通过管理并激发人才的主观能动性，从而建立内部员工与外部客户对于服务满意度的长期正向循环，让“满意的业主”来自“满意的员工”。

　　问题二：物业企业如何在众多的业务中挑选出、打造出极具市场竞争力的长板业务？

　　近年来，新城悦服务另辟蹊径地开拓出行业发展新模式——“大社区+大后勤”双链驱动的发展战略。新城悦服务的第二增长曲线，不是在原来住宅板块长出来的发展方向。从2021年开始，新城悦服务在包括团餐的IFM领域去做深度的布局。一方面通过收购，在长三角完成团餐和部分设备服务的能力建设；另一方面，通过团餐公司自有的能力，结合新城悦服务在全国业务的搭建架构下的业务拓展，深化“物管+团餐”等多业务单元的协同拓展模式，使得新城悦服务能发展出特别是针对B端高度定制的服务体系，为客户带来更优质的服务体验。

　　问题一：行业在当前发展阶段，最应该坚守的点是什么？怎么看待企业经营发展的内核？

　　市场环境变化是常态，需要平常心去面对。承担起疫情防护的社会责任，未来会变为物业企业常态化的经营能力。第一，坚守以客户为核心，不断打磨产品并保证服务质量，是物业企业的根本。第二，关注团队、关注员工，通过数智化建设对团队赋能。第三，对股东负责，在防疫工作、客户满意度、员工满意度与经济责任、社会责任之间找到平衡，通过自身运营能力的提升来维持良好的经营成果。

　　问题二：物业企业如何在众多的业务中挑选出、打造出极具市场竞争力的长板业务？

　　扬长避短，有取有舍，是合景悠活目前多元经营的发展思路。在众多业态中，夯实以下几点：第一，关注自身优势能力的打造和提升，比如高端服务产品、公建服务能力。第二，全业态的布局构建了我们提供系统性服务方案的能力。第三，清晰定位，在分类增值或延展业务上，聚焦大后勤领域范畴，敬畏业务边界，以空间服务为核心去打造增值业务体系。

　　问题一：行业在当前发展阶段，最应该坚守的点是什么？怎么看待企业经营发展的内核？

　　市场需求不再单一，针对项目要持续保持发展定力和动力，下沉到经营。从发展定力看，基础物业是开展增值业务的核心要素，需要增加拓展能力，保持稳健提升。从发展动力看，深度运营才能够增强自身能力，成为未来增值业务发展的重要支撑。

　　问题二：物业企业如何在众多的业务中挑选出、打造出极具市场竞争力的长板业务？

　　问题一：物业服务行业的智慧化建设与其他行业相比有怎样的差异性？物业行业进行智慧化建设的必要性及可行性？

　　物业与其他行业的共性为信息化，数字化、智慧化管理首先是给企业提供业务服务，其次是降本增效，最后是构建行业生态。

　　差异点在于：第一，基于物业行业服务型的特点，在构建物业服务平台中需要满足物业内部业务与管理应用，还要支持C端应用，也要满足B端深度信息化应用；第二，满足物业企业互联网C端应用，在业主C端的应用当中，需要有大数据技术，物联网技术，人工智能等技术的支撑，既具有B端厚重的业务应用，也具有C端应用的特点，需要满足易用性，灵活性，可扩展性要求，全方位智慧化技术的普及；第三是物业资本化之后，对信息化的要求更高，对于技术的应用颗粒度要求更细，需要物联网和TO B的技术支撑业务。对信息化，智慧化应用服务提供商，需要有行业的沉淀，需要有前沿技术的支撑，需要有大批量用户的积累验证。第四，锋物思源是以自身优势，以行业沉淀，新技术应用给物业行业提供完整的智慧化产品方案。对视频AI，IOT，EBA应用深度与企业ERP系统形成深度的业务闭环，赋能物业行业持续发展。

　　问题一：物业服务行业的智慧化建设与其他行业相比有怎样的差异性？物业行业进行智慧化建设的必要性及可行性？

　　差异主要体现在：其一，常规企业做数字化业务统一，可以从集团垂直到一线，但物业企业相反，物业的生产力集中在业务一线；第二，服务业态与场景也不相同，会导致同一方案在落地效果上产生很大的差异；第三，不同业态的产权存在很大的差异，会导致解决方案在落地模型上产生不同的效果。

　　在必要性上，未来智慧化或者数字化是物业企业的重要赛道，这是由于第一，物业行业一线员工平均从业年龄明显增高。第二，正常项目缺边很严重。未来物业企业的人更多服务或者辅助机器设备，而机器设备服务于人，所以这也是可行的，但这个过程需稳步向前，因为技术有发展步骤，它会沿着步骤慢慢成熟，在这个过程中，智能设备将逐渐增多，设备更新频率也更加频繁，用户的体验也越来越好。

　　接下来，物业行业的信息化将是把各种优秀的技术和场景进行结合，更好提升体验，或者更好降低成本，这里面有技术的成熟、场景的磨合，总之，智慧化还是会有很长的路要走。

　　问题一：物业服务行业的智慧化建设与其他行业相比有怎样的差异性？物业行业进行智慧化建设的必要性及可行性？

　　差异性主要包含三方面，第一，物业行业和其他行业相比场景比较复杂。第二，无论对于供应商还是管理来讲，链条比较长。第三，管理和服务边界存在模糊现象。总之，数字化转型是物业的必不可少的路、无路可选的路，也是唯一可走的路。

　　随着人工成本不断地提升，企业成本大量增加，如何在物业费不涨的情况下做出均衡，数字化转型给出答案，这种方式必要且可行；从另外一个方面来讲，数字化转型完成后，首先扩大了管理边界，提升了管理效率的，提升业主服务满意度，真正实现降本增收提质增效。对未来体系化的搭建形成统一化管理，对于企业品牌提升来说皆有益处。

　　第二个新，养老新需求，家庭养老解决方案是本质。养老，还是享老？生存，还是健康？?养老，不是一个人的事，养老需求复杂化，是待解难题。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　朗诗常青藤是朗诗的独立养老板块，从2013年发展到现在近十年的时间，主要的经营模式是在城市当中寻找闲置的资产进行适老化改造，为城市有养老需求并且也有支付能力的长者，提供就近养老的服务模式，这样的模式运营下来之后，更多集中的是高龄高照护客群，并且获得了市场一定的认可。在10年当中逐步从南京走出来，目前已发展6个城市，6个城市基本形成初步的养老机构连锁化运营，逐步找到了用平台运营去支持连锁化经营的模式。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　朗诗养老的核心优势是把自己的绿色基因，健康住宅和养老的精细化运营紧密结合的这样一条路。所以未来的发展会紧紧围绕核心优势和资源禀赋，继续深耕健康的适老化环境打造，低能耗的住宅，高效的运营以及精细化的运营；另一方面也不把规模作为KPI，会在深耕的长三角区域和北京等城市，在一个城市做透、做深；最后也认为单纯的轻资产输出未必是唯一的路，养老是企业合作共赢的市场。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　迪马的地产品牌是东原地产，康养品牌是迪马常青社，从2016年开始关注康养行业，线年才进来。到目前为止用收并购和自建的方式，做了1家医院，10家机构，大概2000张床位，65个社区站点，覆盖5万家的居家上门老人，通过两年多的磨合，目前形成医疗+机构+站点+居家四级联动的运营模式。到今年年初，整个康养板块轻资产的运营和服务能力开始做对外输出，今年分别跟国资和险资做轻资产的运营和托管服务。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　从微观角度来讲，疫情新常态之后对运营的压力是非常大的，对于养老行业来说，过去十年熬的，接下来大家还要有足够的耐心继续熬，我认为这是一项马拉松工程。

　　绿城康养是从绿城地产里面延伸出来的专业公司，做到现在已有10年时间，发展到现在开业项目有10家，有6000多个床位。形成三大业务模式，前期咨询、机构运营和教育培训；从业务类型来讲，客户群体分为两个端口：第一，康养地产商、政府，还有想要做康养的企业，会输出前期的咨询和运营顾问，还有合作方会做教育培训和人才输出。第二，我们最重要的基石客户群是我们的长者。绿城的服务特色是围绕学院式养老，衣食住行、怡乐学为、医康养护这12个字的方针，梳理有600多项服务内容，在这600多项服务内容可以有各种产品的组成，如老年病医院、居家日渐照料、认知证照护中心、临终关怀等等。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　因为绿城无论是地产、物业还是康养都是以服务为主，我们坚持以服务是我们的全部内容为主。以提供为长者的服务来作为我们的引领模式，因为只有长者认可服务才能够对各种的产品进行买单。所以绿城接下来先坚持把服务品质做到行业里面领先的水平，这个是我们至始至终不会改变的。未来有了一定的客户群体之后，通过我们的服务有可能将来衍生出来做一些其他的内容。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　复星是从2012年开始运营第一个养老的项目，十年下来形成了三大产品线，一个是作为活力养老的星堡的品牌，主要针对活力老人。第二个是星健，主要是做康复医院和护理医院。第三个是基于97%的居家养老形成的蜂邻的产品线。另外我们在全国大概有1100左右张床位。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？